Recursos Humanos y Empleo

A la luz del informe del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (“DOL” por sus siglas en inglés) con fecha 30 de junio de 2015 y las enmendaciones que se proponen a la porción correspondiente a sueldos de las exenciones para empleados de “cuello blanco” que más que duplicarían el sueldo mínimo de aquellos empleados exentos bajo la Ley de Normas Justas de Trabajo (“FLSA”), muchos empleadores empezaron a examinar cuidadosamente sus clasificaciones de empleados.  Este articulo proporciona asesoría general relacionado a auditorias de exención y las acciones correctivas relacionadas; sin embargo, queda más allá de este articulo dar asesoría acerca de hacer cambios en el estado de las exenciones mientras queda pendiente una demanda de sobretiempo.  Obviamente en el medio de litigios, la acción correctiva presenta consideraciones tácticas.  Tampoco se trata aquí las leyes estatales de sueldos e horas.

La Ley de Normas Razonables de Trabajo (FLSA por sus siglas en inglés) requiere que los empleadores se comprometan con el comercio interestatal para el pago de horas extras a empleados no exentos, por todas las horas excedentes a las 40 que dichos empleados trabajen en la semana, a una remuneración no menor de uno y medio veces de la remuneración normal del empleado. Los requerimientos de cumplimiento relacionados con las obligaciones de pago por horas extras están explicados en las normas detalladas promulgadas por el Departamento del Trabajo (DOL por sus siglas en inglés), y, a juicio del DOL, por las notas que interpreten dichas regulaciones.

Debido a la existencia de exenciones para horas extras, y a que la prueba de estas exenciones puede ser difícil de aplicar en la práctica, muchos empleados son clasificados erróneamente por las compañías que no tienen ninguna intención de evadir la legislación aplicable. De hecho, la mayoría de empleados en la fuerza de trabajo Americana son no exentos dentro de las regulaciones de la FLSA y del DOL, y por lo tanto tienen derecho al pago de horas extras. Por esto se cometen errores. Y si las enmiendas propuestas se convierten en ley, dichos errores serán aún más costosos.

Por supuesto que todas las compañías quieren evitar litigios con la FLSA, y los gerentes de RRHH, en un intento de mantener a sus empleados fuera de la corte, deberán ser proactivos en la auditoría de las decisiones de clasificación. Adicionalmente, las responsabilidades del puesto evolucionan con el tiempo. Muchas auditorías de exención de RRHH revelan situaciones donde se descubre que los empleados han sido clasificados erróneamente y tienen derecho al pago de horas extras. Es absolutamente preferible “arreglar” este tipo de problemas tan pronto sea descubierto por RRHH.

Los siguientes son los pasos a ser seguidos al realizar una auditoria auto-crítica y plan correctivo:

Paso 1: ¿Está el empleado exento?

El punto de inicio para cualquier gerente de RRHH, auditando posibles clasificaciones erróneas, es la revisión de los puestos en incumplimiento dentro de un grupo compuesto de los empleados con las categorías de remuneraciones más bajas (comience con la categoría de remuneración más baja exenta, y hacía arriba). Estos empleados exentos con menor remuneración tienen típicamente mayor riesgo de ser clasificados erróneamente. Después de identificar a los empleados exentos que estarán sujetos a análisis, comience su auditoría revisando el organigrama para determinar a quién le reportan estos empleados y sí alguien les reporta a ellos. Revise las descripciones de los puestos de trabajo de los empleados para determinar las responsabilidades primarias de la posición y porcentajes de tiempos a ser analizados para dichas funciones. Luego considere las exenciones que sean más aplicables al empleado. Existen varias exenciones, pero las exenciones más comunes están entre las denominadas exenciones “cuello blanco”. Muchos empleadores, en particular, las determinaciones de estado de base exento en las exenciones administrativas y ejecutivas.

Para estar exento dentro de la exención administrativa, el empleado deberá: (1) ser compensado sobre una base salarial a un rango no menor de $445 por semana; (2) tener como principal obligación el desempeño de trabajos de oficina o no manuales directamente relacionados con las operaciones generales de la gerencia o negocio del empleador o de los clientes del empleador; y (3) ser aquellos cuya obligación primaria incluya el ejercicio de la discreción y opinión independiente con relación a asuntos de importancia.

Para la exención ejecutiva, el empleado deberá: (1) ser compensado sobre una base salarial a un rango no menor de $445 por semana; (2) tener como principal obligación es la gerencia de la compañía en dónde el empleado es contratado; y (3) ser quién normalmente y regularmente dirige el trabajo de dos o más empleados; y (4) ser quién tenga la autoridad para contratar y despedir a otros empleados o quién cuyas sugerencias y recomendaciones relacionadas con la contratación, despido, progreso, ascenso o cualquier otro cambio del estado de otros empleados se le otorga especial importancia.

Tenga en consideración que sí las enmiendas al FLSA son promulgadas de acuerdo a lo propuesto, el análisis de remuneración base para las exenciones “cuello blanco” será más del doble desde $455 a $970 por semana. Las enmiendas propuestas no sugieren alteraciones a las porciones de las obligaciones de estos análisis.

Mientras que estos son los análisis para las exenciones administrativas y ejecutivas, considere que estas exenciones, y las otras exenciones, son interpretadas por periodos en las regulaciones del DOL, jurisprudencia y dictámenes del DOL. Esto significa que el sentido intuitivo de la gerencia sobre los requerimientos de la ley aplicable podría ser incorrecto. Si tiene acceso a abogados corporativos, converse con su abogado sobre las exenciones aplicables en caso de tener cualquier duda con relación a su alcance y como son aplicables al negocio. También existen otras exenciones menos conocidas, su abogado lo puede ayudar con la identificación y explicación de las mismas, de tal forma que las posiciones sean analizadas consistentemente con las directrices del DOL.

Después de revisar las descripciones de las posiciones aplicables y organigramas, así como, detectar que exenciones son candidatas para su consideración, entreviste a los responsables de los empleados para averiguar qué es lo que los empleados están haciendo realmente. Solo porque un empleado sea contratado para realizar un trabajo exento no significa que el empleado esté realmente realizando un trabajo exento. Tenga en consideración que los empleados con bajo rendimiento podrían causar problemas de responsabilidad. Si un empleado que se supone debe estar desempeñando un trabajo exento tiene bajo desempeño (por ejemplo: paralizado por la indecisión, o no es lo suficientemente respetado para ser incluido en las decisiones de contratación), el empleado podría no estar exento. La ley ve lo que el empleado realmente hace, no lo que se supone que el empleado este haciendo, al decidir si una exención es aplicable.

Después de analizar si las funciones de la posición están incluidas dentro de una de las exenciones, y de reflexionar si cualquier otra exención debe ser considerada, debe determinar qué tan seguro esta de la exención afirmada. Si cree que la exención es “dudosa”, los factores ciertamente serán peores en un tribunal después de una exhibición extensa. La FLSA está estrechamente interpretada en contra del empleador y a favor de encontrar un empleado no exento. Si no está convencido de si el empleado está exento, deberá asumir que tampoco ni un juez ni jurado lo estarán.

Si no está seguro de sí una exención es aplicable, discuta la situación con el abogado de su empleador. Si el abogado concluye en que la posición está exenta, podrá usar la carta de verificación autocritica de su abogado para probar buena fe y evitar daños y perjuicios (doble), así como, un año adicional al régimen de prescripción  (dos años en vez de tres) en caso de una demanda subsecuente. Sí la carta de verificación autocritica muestra que los empleados han sido clasificados erróneamente, la carta es confidencial, protegida de ser revelada. A pesar del gasto de usar abogados, la participación de un abogado en las auditorías de estado exento puede ser un enfoque exitoso.

Paso 2: Preguntas a ser Consideradas por RRHH al Evaluar los Resultados de una Auditoría por Horas Extras

Después de haber realizado su auditoria, existen un número de preguntas que RRHH deberá considerar al evaluar las opciones. Algunas de estas preguntas pueden ayudarlo al decidir cómo evaluar los resultados de su auditoría.

Por ejemplo, considere si los empleados están trabajando horas extras. Si los empleados no están trabajando horas extras, u horas extras excesivas, existe menor problema. ¿Puede estimar la posible exposición financiera presentada por la clasificación errónea? ¿Qué tipo de registros mantiene el empleador? ¿El empleador mantiene un registro de las horas? ¿Debería el empleador empezar a controlar las horas de ciertos empleados exentos y/o implementar una regla de no trabajar más de 40 horas para cierto personal exento? Sin embargo, considere que una instrucción para que los empleados no trabajan más de 40 horas puede crear sus propios problemas cuando los empleados piensan que el empleador quiere decir “trabaje después de hora” o los supervisores de menor nivel sugieren, sin la aprobación de RRHH y a pesar de las provisiones del manual, que el empleador realmente quiere que el personal “trabaja después de hora”.

RRHH podría tener que convertir al empleado a una remuneración horaria que sea menor a su remuneración anualizada. Esto podría crear conflictos morales, pero con si la persona correcta da las noticias, es posible que el empleado entienda que él o ella aún estará ganando el mismo monto dada las horas extras proyectadas. Tenga precaución de bajar el rango por hora después de que un empleado reclame sobre su pago para evitar reclamos por represalias.

Al analizar los resultados de la auditoría, también considere cuantos empleados son afectados. ¿Qué tan grande es el problema de clasificación del empleador? ¿Son pocos los empleados clasificados erróneamente o son una gran cantidad? ¿Los empleados con funciones similares están clasificados de la misma forma?

También querrá considerar si la reclasificación afectaría la moral del empleado. A los empleados les gusta la idea de libertad y prestigio que está frecuentemente asociada con posiciones exentas.  En realidad, sin embargo, muchos empleadores aun requieren que los empleados exentos mantengan algún tipo de horas de trabajo regulares. La mayoría de empleados quieren estar exentos. Los empleados podrían creer que la reclasificación a un estado no exento es inapropiada. También deberá considerar si la reclasificación en coloca al negocio en una desventaja competitiva dentro de la industria.

Cuando existe Resistencia a un cambio en la clasificación en base al costo, deberá hacer que la gerencia considere los riesgos asociados sin realizar un cambio.  Los litigios son costosos. ¿Considera que la póliza de seguro cubre reclamos por clasificación errónea y que la responsabilidad del empleador estará limitada a la retención? Revise la póliza cuidadosamente. La mayoría de las pólizas de Responsabilidad por prácticas en el Empleo excluyen los reclamos por clasificación errónea de la FLSA.

Paso 3: ¿Qué hacer cuando la Gerencia ha decidido no Reclasificar?

¿Si la gerencia decide mantenerse en una clasificación exenta, qué pasos podría tomar apropiadamente, como gerente de RRHH, para apoyar la clasificación?

Primero, considere si es posible limitar el trabajo del empleado en la clasificación de posiciones a 40 horas por semana. La eliminación de horas extras elimina la posible exposición por una clasificación errónea. Si se requieren horas extras para la posición, considere si deben ser monitoreadas requiriendo previa aprobación de la gerencia o de RRHH.

Deberá revisar las descripciones de las posiciones de trabajo del empleado asociadas con la clasificación. ¿Reflejan de forma precisa las funciones del empleado? ¿Necesitan ser actualizadas para que las funciones primarias importantes sean resaltadas? Recuerde que las cortes y DOL revisan las funciones reales de la posición que el empleado desempeña, así que es la realidad del negocio lo que es crítico, no la descripción de la posición de trabajo, pero es de ayuda en caso de un litigio o una auditoría del DOL si la descripción de la posición de trabajo es lo más exacta posible.

Cuando los empleados inician acciones legales, el abogado del empleado señalará las funciones más mínimas asociadas con la posición de trabajo para indicar que el empleado es no exento. Una forma de mitigar dicho argumento, o de eliminarlo, es reasignar funciones claramente exentas a la posición de trabajo en cuestión, de tal forma que las funciones asociadas con la posición de trabajo sean tan detalladas como sea posible.

Asimismo, considere requerirle a los empleados presentar auto evaluaciones, ya sea como parte de su revisión de clasificación, o como parte del proceso anual de evaluación de desempeño, donde los empleados describan sus funciones y el porcentaje de tiempo asignado a dichas funciones. Si esta revisión es de ayuda, requiérale a los empleados firmar y fechar dichas auto evaluaciones. Los empleados querrán un aumento y/o bono, y el empleador hallará mínimas funciones indicadas por el empleado como parte de la encuesta. Esto no será determinante en caso de litigio, pero podría ser evidencia útil. Los problemas de credibilidad que crea para el empleado tienen el potencial de producir una resolución más rápida y económica.

Paso 4: ¿Qué hacer cuando la Gerencia ha decidido Reclasificar?

Como con todas las cosas en la vida, el tiempo importa. La reclasificación del personal exento siguiendo una auditoría de RRHH requiere de esfuerzos y de un plan de acción bien concebido.

La primera gran pregunta, es cuándo realizar el cambio. RRHH podría vincular la reclasificación a revisiones anuales, aumento de remuneración o bonos. ¿No tiene una de estas en el futuro cercano? ¿El empleador otorga aumentos y bonos en la misma época cada año? Si tiene sentido empresarial, por qué no cambiar el bono a un punto medio entre las evaluaciones anuales. Le daría al empleador un motivo para realizar la discusión de reclasificación con los empleados, mientras que al mismo tiempo entrega el dinero de los empleados en forma de bonos. Asimismo, al separar la época de los bonos de los aumentos de remuneración anuales podría promover la recompensa de los empleados más de una vez al año. Los empleadores también les pueden decir a los empleados que es el momento de cambiar la estructura de compensación.

Tenga en consideración que tendrá que comunicar la reclasificación. ¡No admita que un empleado fu clasificado erróneamente! Adicionalmente, POR FAVOR no realice dicha declaración al empleado clasificado erróneamente. Asimismo, NO brinde estas noticias por medio de un correo electrónico, ni siquiera en una comunicación comercial a la alta gerencia. Dichos correos electrónicas serán probablemente reconocidos en el caso de litigio.

RRHH puede explicar a los empleados que las leyes son imprecisas y que RRHH está realizando cambios con relación al pago de horas extras para garantizar que el empleado esté siendo tratado justamente. RRHH también puede decir algo ambiguo como que quiere garantizar que los empleados sean recompensados por su trabajo duro. Pero NO admita el incumplimiento.

Los empleados harán preguntas. Si no es la misma persona la que está comunicando las noticias a todos, deberá haber un memorándum o notificación escrita indicando los temas de discusión. Si la gerencia es la que está comunicando las noticias a todo el personal, entonces RRHH deberá ayudar a preparar a los gerentes/supervisores con relación a las preguntas que puedan ser razonablemente anticipadas dentro de las circunstancias.

Al igual que con el tiempo, la entrega es importante. El portavoz deberá ser una “persona con don de gentes” con habilidades sociales bien establecidas. No envíe al gruñón de la oficina a comunicar las noticias a los empleados. Deberán ser comunicadas por alguien que sea respetado, alguien con inteligencia social y emocional, y alguien que sea “simplemente amable”. Los empleados felices que creen que están siendo tratados justamente son menos propensos a conseguir asesoría legal, lo que podría resultar en un litigio.

A continuación una gran pregunta: ¿Qué enfoque quiere tomar la compañía con relación al pago de las horas extras pasadas que han sido trabajadas por los empleados? Al considerar esta pregunta, RRHH deberá averiguar si los empleados clasificados erróneamente han estado preguntando por la compensación correspondiente a horas extras pasadas. ¿Todos los empleados van a requerir las horas extras pasadas si se tomará la decisión de pagarle a alguien que ha reclamado? ¿Cuánto se le adeuda al empleado y/o empleados clasificados erróneamente? ¿Qué tan refutable es que el empleado estaba realmente exento?

No intente negociar algún tipo de acuerdo por horas extras con el personal, donde los empleados firmen un descargo. En el Undécimo Circuito (Florida, Georgia & Alabama), un empleador y un empleado no pueden resolver de forma privada una disputa por reclamo de remuneración ni ejecutar un acuerdo vinculante. Para que el acuerdo sea vinculante, el empleador requerirá de la aprobación de la corte o que el Departamento de Trabajo supervise el mismo. Típicamente, estás son opciones no viables a menos que exista una demanda pendiente (este artículo no aborda la estrategia bajo dichas circunstancias).

A pesar que la gerencia y RRHH saben que las descargas son inválidas, algunas compañías les solicitan a los empleados firmar descargos breves cuando deciden pagar horas extras pasadas.  No recomiendo dicho enfoque. Si elige dicho enfoque, algunos argumentarán que en realidad simplemente está engañando a sus empleados, y actuando de mala fe.

Un enfoque para el pago de horas extras pasadas trabajadas es pagar horas extras pasadas de manera discreta. Con este enfoque, las horas extras pasadas son simplemente incluidas en el cheque de pago como una partida, sin mucha o ninguna explicación, otra que posiblemente un memo muy corto y verdadero indicando que una auditoría del empleador ha hallado compensaciones previas impagas que son adeudadas al empleado, y que la compañía está pagando lo que fue hallado vencido y adeudado con relación a la auditoría. Este puede ser un buen enfoque en situaciones donde se haya trabajado muy pocas horas extras, y no se requiere pagar mucho. Obviamente, cuánto más grande sea el pago, mayor será la necesidad de una explicación.

Buena suerte con sus auditorías y lidiando con las clasificaciones erróneas.

Las prácticas no pagadas presentan a las empresas con una posible exposición legal, según consta por varias victorias legales bien publicadas para practicantes últimamente, incluyendo una contra NBC que finalmente pagó millones de dólares.  Para ayudar en evitar la responsabilidad, las empresas deben cumplir con la Ley de Normas Justas en el Trabajo (FLSA) que permite prácticas no pagadas bajo ciertas circunstancias limitadas.  Aunque la FLSA se aplica a entidades con y sin fines de lucro, solamente se pone relevante si existe una relación de empleo (entre un empleador y un empleado).

Para determinar si existe una relación de empleo para efectos de la FLSA, los tribunales ven las ‘realidades económicas’ de caso individual (por ejemplo, la dependencia económica que el trabajador tiene en el empleador alegado).  La Corte Suprema de los EE.UU. no ha pronunciado si los alumnos practicantes son ‘empleados’ para efectos de la FLSA.  Sin embargo, la Corte Suprema ha considerado una pregunta relacionada, en el contexto de aprendices en el programa de capacitación propio de la empresa, y determinó que a FLSA no define la relación de empleo tan ampliamente para considerar como empleados todos que prestan algún tipo de servicio.  Ver Walling v. Portland Terminal Co., 330 U.S. 148, 152 (1947).  Desde entonces, los tribunales han aplicado lo que se sostuvo en Portland Terminal en el contexto de alumnos en práctica.

Portland Terminal

En Portland Terminal, un ferrocarril dio a los prospectivos guardafrenos un curso de capacitación preliminar de siete o ocho días.  No había aulas de clases.  Bajo la supervisión de un equipo del patio, primero los aprendices observaron el trabajo y luego lo realizaron.  Aquellos que terminaron el curso con éxito formaron un grupo de trabajadores disponibles para el ferrocarril según se abrían puestos.  No se pagaron a los aprendices para el periodo de capacitación.

La Corte Suprema encontró que, ya que los aprendices no fueron empleados según la FLSA, no tenían derecho a remuneración para su capacitación.  Aunque los aprendices realizaron “trabajo en el tipo de actividades cubiertas por la [FLSA],” aún tenían que probar que fueran “empleados”. En ese sentido, la corte consideró los beneficios relativos del programa de capacitación para los aprendices y para el ferrocarril.  Id. en 150.

La corte encontró que “el trabajo de los aprendices no facilita el negocio de la empresa, sino puede y a veces en efecto lo impide.”  Id. en 150.  Claramente, no hay una relación de empleo si el negocio “no recibe ninguna ‘ventaja inmediata’ del trabajo realizado por los aprendices” o si los aprendices “están trabajando para su propia ventaja.”  Id. en 152-53.  Es así porque la FLSA “no pretendió penalizar [a los negocios] por prestar, libre de cargo, el mismo tipo de instrucción [que una escuela] e un lugar o de una manera que beneficiaria en mayor medida a los aprendices.”  Id. en 153. Al contrario, todos los estudiantes serian empleados de la escuela o universidad que asisten,” y todos aquellos que realizaran trabajos para otros (pero para sus propios propósitos personales) tendrían derecho a sueldos.  Id. en 152.  Así, aunque los aprendices realizaron trabajos prácticos durante el periodo de capacitación, y el ferrocarril formó un grupo de guardafrenos capacitados del cual podría contratar según había puestos disponibles, la Corte Suprema sostuvo que los aprendices no fueron “empleados.”

En aplicar Portland Terminal, los tribunales han encontrado que no existe una relación de empleo para estudiantes donde: el trabajo es una extensión de los estudios y el estudiante en práctica recibió crédito por el curso y una calificación para el trabajo; el desempeño por parte del aprendiz de trabajo real en la instalación es el propósito central de la practica; no se contempló ni se pagó ninguna remuneración; la instalación recibió muy poco beneficio del trabajo del estudiante en práctica en que el estudiante en práctica no reemplazó un trabajador pagado y no alivió la carga de trabajo para los otros trabajadores; y el negocio tuvo que supervisor el trabajo del estudiante en práctica, darle retroalimentación y capacitación según fuera necesaria y contestar las preguntas del estudiante en práctica.  Algunas cortes, incluyendo cortes de apelaciones en el Sexto Circuito (Kentucky, Michigan, Ohio, y Tennessee) y el Segundo Circuito (Connecticut, New York, y Vermont), han dicho que este análisis y Portland Terminal crean una prueba de “beneficio primario”: si el beneficio primario de la práctica fue para el estudiante o para el negocio.  Ver, por ejemplo, Solis v. Laurelbrook Sanitarium & School, Inc., 642 F.3d 525, 526, 528-29 (6º Circuito, 2011); Glatt v. Fox Searchlight Pictures, Inc., 791 F.3d 376, 383 (2º Circuito, 2015).

La Posición del Departamento de Trabajo acerca de las Prácticas de Estudiantes No Pagadas

El Departamento de Trabajo, que es la agencia encargada de implementar los reglamentos para la FLSA, ha declarado en el contexto de los estudiantes en práctica que no se debe encontrar ninguna relación de empleo donde el estudiante recibe crédito para la graduación para la práctica y la práctica le da experiencias de la vida real que no se podrían obtener en el ambiente de la aula de clases.  Para analizar la relación del estudiante en práctica, también desarrolló una prueba de seis factores, que pretende evaluar las realidades económicas de la relación conforme con Portland Terminal.

Algunas cortes usan los factores del Departamento de Trabajo como un guía para evaluar si se haya formado una relación de empleo.  Otras no los usan en absoluto, encontrándolos demasiado rígidos y no conforme a Portland Terminal.

Los factores son:

1. la capacitación, aun cuando incluye la operación de las instalaciones del empleador, es similar a aquella que se daría en una escuela vocacional;
2. la capacitación es para el beneficio de los aprendices o estudiantes;
3. los aprendices o estudiantes no desplazan a los empleados normales, sino trabajan bajo su estrecha observación;
4. el empleador que presta la capacitación no deriva ninguna ventaja inmediata de las actividades de los aprendices o estudiantes y en ocasiones sus operaciones puedan estar impedidas;
5. los aprendices o estudiantes no necesariamente tienen derecho a un trabajo a la conclusión del periodo de capacitación; y
6. el empleador y los aprendices o estudiantes entienden que los aprendices no tienen derecho a sueldos para el tiempo que pasan en la capacitación.

Programas de Estudiantes en Práctica: Mejores Prácticas

Aunque no hay una manera segura de probar que no existe una relación de empleo, la corte ponderará los siguientes factores en el evento de una demanda:

• Crédito universitario. Si el estudiante en práctica recibe crédito universitario, eso apoyará enormemente a la posición de la empresa que no existe una relación de empleo.  De hecho, el Departamento de Trabajo ha dicho que si el estudiante en práctica recibe crédito universitario, el beneficio primario corresponderá al estudiante, así satisfaciendo el factor N^o 2 de esta prueba.
• Experiencia educacional. Asegurar que la práctica es una experiencia educacional también ayuda al caso de la empresa.  Por ejemplo, conseguir materiales para el curso y un plan de estudios de la escuela del estudiante; hablar con los instructores de la escuela acerca de las tareas asignadas al estudiante en práctica para asegurar que la escuela estime que las tareas tienen valor educacional; y mantener contacto con la escuela, dando actualizaciones acerca del trabajo del estudiante en práctica y las evaluaciones de sus proyectos.  Considerar invitar representantes de la escuela a visitar a sus dependencias para observar los estudiantes en el trabajo y para conseguir retroalimentación de los representantes acerca de las asignaciones de trabajo para los estudiantes en práctica.  Además, en la medida que la escuela tiene requerimientos para las practicas, asegurar que el programa los cumpla.  Si las fechas de trabajo corresponden al calendario académico, eso ayuda.  La práctica no debe durar tanto tiempo que el trabajo se ponga demasiado repetitivo y que falte un avance adicional en la educación.
• Indicios de empleo. En la medida que la escuela puede seleccionar los estudiantes en práctica de su empresa, esta metodología de “aceptar lo que se ofrece”  es beneficiosa porque sus entrevistas de los estudiantes serán indicios clásicos de empleo.  Además, permitir a los estudiantes elegir sus propias horas y días de trabajo repercute en contra que se encuentre una relación de empleo porque la mayoría de los empleadores establecen las fechas e horas de trabajo de los empleados.
• Capacitación Práctica. Mantener el enfoque en las competencias que son transferibles dentro de la industria correspondiente y no en aquellas que solamente se relacionan a la operación de su empresa.  La clave es enfatizar ensenar y observar a los estudiantes.  Asignar a un empleado la responsabilidad por las tareas de los estudiantes y requerir al empleado comprobar su trabajo.  Podría ser apropiado tener visitas a terreno y discursantes invitados.
• Desplazamiento. Tener cuidado en no delegar funciones a los estudiantes que permitirían a sus empleados dedicar su tiempo a otros temas.  No debe parecer que los estudiantes hayan desplazados a ningún empleado.
• Supervisión y Retroalimentación. Cuando mayor es la supervisión y retroalimentación que su empresa puede dar, mejor será.  Monitorear a los estudiantes, contestar a sus preguntas, prestarles orientación y darles evaluaciones frecuentes por escrito.  Estas evaluaciones no tienen que llevar mucho tiempo.  Trabajar con su abogado para crear un formulario estandarizado. Los estudiantes podrían evaluar su propio trabajo, detallando lo que han aprendido durante el proyecto y la práctica.
• No empleo posterior a la práctica. Explicar a los estudiantes que no están garantizados un trabajo después de la práctica.  Su abogado le puede redactar un formulario que los estudiantes firman cuando empiezan la práctica.
• No pago. El formulario debe incluir el reconocimiento firmado del estudiante que la práctica es sin pago.

En la medida que una empresa puede mostrar que su programa de prácticas es conforme con estos factores, tendrá una defensa sólida, aunque no libre de riesgos, para cualquier reclamo según la FLSA.